Comment recruter et fidéliser son personnel en hôtellerie face à la pénurie de candidats

« Ça fait plusieurs mois qu'on cherche. Un bon chef de partie ? On ne reçoit que des CV qui ne correspondent pas. »

Cette phrase, je l'ai entendue plus d'une fois.

Et elle résume assez bien la difficulté rencontrée aujourd'hui par de nombreux dirigeants d'hôtels et de restaurants.

Parce qu'en réalité, le problème n'est plus seulement de recruter.

Il faut réussir à trouver le bon profil, au bon moment, au bon endroit… et surtout réussir à le garder.

La pénurie de candidats dans l'hôtellerie : une réalité, mais pas toute l'histoire

En 2026, l'hôtellerie-restauration reste un secteur qui recrute fortement.

Selon les données de France Travail, le secteur de l'hébergement-restauration représente 319 010 projets de recrutement en France en 2026.

Parmi ces projets, 44,3 % sont considérés comme difficiles à pourvoir et 56 % présentent un caractère saisonnier.

Les difficultés sont particulièrement importantes sur certains métiers de cuisine et d'encadrement.

Mais derrière ces chiffres, je constate surtout une chose sur le terrain :

les établissements ne cherchent plus simplement des candidats. Ils cherchent des candidats qui correspondent réellement à leurs besoins et qui auront envie de rester.

Et cela change complètement la manière de penser le recrutement.

À retenir

Publier une annonce ne suffit plus.

Pour recruter durablement en hôtellerie, il faut travailler à la fois sur le recrutement, l'organisation, l'intégration, le management et les conditions réelles de travail.

Recruter ne commence pas au moment où l'on publie une annonce

Pendant longtemps, le processus était assez simple.

Un salarié part.
Le poste devient vacant.
On rédige une annonce.
On la publie.
Puis on attend les candidatures.
Aujourd'hui, cette méthode atteint rapidement ses limites.

Publier une annonce et attendre que le bon candidat « morde à l'hameçon » ne suffit plus.

Il faut aller chercher les candidats là où ils se trouvent.

Mais surtout, il faut commencer par se poser les bonnes questions.

Quel profil recherchez-vous réellement ?

Avant de diffuser une offre, je conseille toujours de revenir à l'essentiel :

Quel poste dois-je réellement pourvoir ?
Quelles compétences sont indispensables ?
Lesquelles peuvent être acquises après l'embauche ?
Quel niveau d'autonomie est réellement attendu ?
Où ce profil a-t-il le plus de chances de se trouver ?
Quel canal vais-je utiliser ?
Qu'est-ce que je peux lui proposer de concret ?
Pourquoi choisirait-il mon établissement plutôt qu'un autre ?

Et il y en a une dernière, peut-être encore plus importante :

Est-ce que ce que je promets dans mon annonce correspond réellement à ce que le salarié va vivre une fois embauché ?

Parce qu'une annonce peut attirer un candidat.

Mais ce sont les conditions réelles de travail qui vont contribuer à le faire rester.

Où trouver les candidats en hôtellerie ?

Il faut aujourd'hui multiplier les canaux.

Et surtout, ne pas utiliser systématiquement les mêmes pour tous les postes.

France Travail
Oui, France Travail.
Et non, ce n'est pas une légende : cela fonctionne.
Encore faut-il que l'annonce soit correctement construite et que l'entreprise sache précisément quel profil elle recherche.
Les lycées hôteliers et les CFA
Pour les jeunes diplômés, les établissements de formation sont évidemment des interlocuteurs à ne pas négliger.
Ils permettent aussi de travailler en amont sur l'alternance, les stages et les premiers emplois.
La cooptation
C'est un levier que je trouve encore largement sous-exploité.
Dans votre entreprise, il y a probablement quelqu'un qui connaît quelqu'un qui connaît quelqu'un.
Un ancien collègue.
Un ancien saisonnier.
Un camarade de formation.
Un professionnel qui cherche à changer d'établissement.
Votre réseau existe déjà. Il faut simplement apprendre à l'activer.
Les réseaux sociaux
LinkedIn, Facebook, groupes professionnels, WhatsApp…
Les candidats ne passent pas tous leur temps sur les mêmes plateformes.
Et là encore, le discours doit être adapté.
On ne présente pas un poste de chef de cuisine expérimenté de la même manière qu'un premier poste de réceptionniste.
Les forums et job dating
Les forums métiers, les job dating locaux et les événements organisés avec les écoles peuvent également permettre de rencontrer des candidats autrement qu'à travers un CV.
Et parfois, un échange de dix minutes permet d'en apprendre davantage qu'une candidature de trois pages.

Avant de recruter : avez-vous identifié le vrai problème ?

C'est une question que je pose assez régulièrement.

Parce qu'il arrive que le problème ne soit pas réellement le recrutement.

Prenons un exemple.

Vous recherchez depuis six mois un chef de partie.

Vous avez publié plusieurs annonces.

Vous avez rencontré des candidats.

Deux personnes ont été recrutées.

Et les deux sont parties quelques mois plus tard.

Alors, est-ce vraiment un problème de recrutement ?

Ou faut-il regarder ce qui se passe une fois que la personne est embauchée ?

Quelques questions à se poser

Pourquoi la personne précédente est-elle partie ?

Les horaires annoncés correspondaient-ils aux horaires réellement effectués ?

Le salarié savait-il exactement ce que l'on attendait de lui ?

A-t-il été correctement intégré ?

Le management était-il adapté ?

Avait-il les moyens de faire correctement son travail ?

Avait-il des perspectives d'évolution ?

Ce sont des questions très simples.

Mais elles peuvent changer complètement le diagnostic.

C'est notamment là qu'un audit RH en hôtellerie peut être intéressant.

L'objectif n'est pas de chercher un coupable.

L'objectif est de comprendre où se situe le point de fuite.

Fidéliser son personnel hôtelier : ce n'est pas uniquement une question de salaire

Parler de fidélisation revient souvent à parler de rémunération.

Et évidemment, le salaire compte.

Mais il n'explique pas tout.

Fidéliser, ce n'est pas mettre en place une nouvelle prime tous les six mois pour essayer de retenir un salarié qui souhaite partir.

Fidéliser, c'est créer les conditions qui donnent envie de venir travailler.

Et surtout, de rester.

Cela peut commencer par des choses très concrètes :

des horaires compréhensibles ;
des plannings communiqués suffisamment tôt ;
des temps de repos respectés ;
une organisation stable ;
un management accessible ;
une intégration structurée ;
une reconnaissance du travail accompli ;
des possibilités de formation ;
des perspectives d'évolution.

Dans l'hôtellerie-restauration, ces éléments peuvent faire une vraie différence.

Parce que lorsque les journées sont intenses, que les équipes sont sous tension et que les périodes de forte activité s'enchaînent, la qualité de l'organisation devient un véritable facteur de fidélisation.

L'expérience salarié compte autant que l'expérience client

Nous sommes très nombreux dans l'hôtellerie à parler d'expérience client.

On analyse le parcours du client.
On travaille l'accueil.
La chambre.
Le petit-déjeuner.
Le service.
La satisfaction.

Mais qu'en est-il de l'expérience du salarié ? Parce que les salariés sont eux aussi des « clients internes ». Et leur expérience commence dès le recrutement.

Elle continue avec l'intégration.
Puis avec le management.
Les horaires.
La communication.
La formation.
La reconnaissance.
Et les perspectives.

Après une période particulièrement intense, par exemple, prendre quelques minutes pour remercier les équipes peut sembler très simple.

Pourtant, dans le quotidien d'un hôtel, on prend parfois davantage de temps pour gérer une réclamation client que pour reconnaître le travail d'une équipe qui vient de traverser une période compliquée.

Fidéliser passe aussi par cette reconnaissance du travail réalisé.

Donner des perspectives pour éviter le « je suis arrivé au bout »

Un autre levier de fidélisation est souvent sous-estimé : la possibilité d'évoluer.

Un réceptionniste peut-il évoluer vers un poste de chef de réception ?

Un employé d'étage peut-il devenir gouvernant ?

Un commis peut-il progresser vers un poste de chef de partie ?

Un chef de partie peut-il prendre progressivement davantage de responsabilités ?

Il n'est pas nécessaire de créer immédiatement un nouveau poste.

On peut aussi créer des responsabilités intermédiaires.

Par exemple :

→ un référent pour les nouveaux arrivants

→ un référent sur un logiciel

→ un collaborateur chargé d'accompagner les nouveaux

→ un salarié impliqué dans un projet particulier

Cela permet de valoriser les compétences et de donner de nouvelles responsabilités.

Et la formation peut accompagner cette évolution.

Un changement de logiciel ?

Formons les équipes.

Une nouvelle organisation ?

Accompagnons les personnes concernées.

Une prise de responsabilité ?

Donnons au salarié les outils nécessaires.

La formation du personnel hôtelier n'est donc pas uniquement une dépense.

Lorsqu'elle répond à un besoin concret, elle peut devenir un véritable outil de fidélisation.

Le droit du travail peut aussi être un levier de fidélisation

C'est probablement ici que mon regard de juriste en droit social intervient le plus.

Lorsque l'on parle de recrutement et de fidélisation, on pense rarement au droit du travail.

Pourtant, les deux sont liés.

Un salarié qui ne comprend pas son contrat.

Qui découvre des horaires différents de ceux annoncés.

Qui constate des erreurs répétées dans le suivi de son temps de travail.

Ou qui a le sentiment que ses repos ne sont pas respectés.

peut rapidement perdre confiance dans son employeur.

Et lorsque la confiance disparaît, la fidélisation devient compliquée.

La conformité sociale ne sert donc pas uniquement à éviter un contentieux.

Elle peut aussi participer à créer un climat de confiance.

Un contrat clair.

Des règles connues.

Un suivi fiable du temps de travail.

Des repos respectés.

Une rémunération compréhensible.

Un environnement de travail sécurisé.

Tout cela participe à la relation entre l'entreprise et ses salariés.

Dans l'hôtellerie-restauration, cette question est particulièrement importante compte tenu des spécificités de l'activité : horaires décalés, travail le week-end, travail de nuit, saisonnalité, temps partiel, variations d'activité…

Le droit du travail en hôtellerie-restauration ne doit donc pas être considéré uniquement comme une contrainte.

Il peut aussi devenir un outil de sécurisation et de confiance.

Un exemple très concret : le suivi du temps de travail

J'ai récemment accompagné un client dans la mise en place d'un système de badge électronique.

Au premier abord, on pourrait considérer qu'il s'agit simplement d'un outil de gestion du temps.

En réalité, cela va plus loin.

Avant sa mise en place, le suivi reposait notamment sur des carnets et des tableaux Excel.

Pour l'entreprise, c'était chronophage.

Pour les salariés, cela pouvait également créer des interrogations :

Mes heures sont-elles bien comptabilisées ?

Mes heures supplémentaires sont-elles bien prises en compte ?

Comment savoir ce qui a été enregistré ?

Avec un système plus fiable, chacun dispose d'une meilleure visibilité.

Les heures sont suivies.

Les anomalies peuvent être identifiées.

L'entreprise dispose de données plus fiables.

Et surtout, on réduit les zones grises.

Ce type d'outil ne règle évidemment pas tous les problèmes RH.

Mais il peut contribuer à créer davantage de transparence.

Et parfois, c'est précisément ce dont une organisation a besoin.

Avant de créer une nouvelle prime, regardez ce que vivent vos salariés

C'est probablement l'un des conseils les plus importants que je donnerais à un dirigeant d'hôtel aujourd'hui.

Avant de créer une nouvelle prime.

Avant de publier une énième annonce.

Avant de multiplier les plateformes de recrutement.

Regardez ce que votre entreprise fait réellement vivre à ses salariés.

Parce qu'il existe parfois un décalage important entre ce que l'entreprise pense proposer et ce que les équipes vivent réellement.

Et ce décalage peut expliquer une partie des difficultés de recrutement ou de turnover.

La question n'est donc pas seulement :

« Comment trouver plus de candidats ? »

Mais aussi :

« Pourquoi les candidats que nous recrutons ne restent-ils pas ? »

Cette question change complètement la manière d'aborder le sujet.

Recrutement et fidélisation : deux sujets qui ne doivent plus être séparés

Je rencontre encore des entreprises qui traitent le recrutement d'un côté et la fidélisation de l'autre.

Pour moi, c'est une erreur.

Le recrutement est le premier chapitre de la fidélisation.

Si vous présentez une entreprise moderne dans votre annonce mais que le salarié découvre une organisation complètement différente à son arrivée, la relation commence mal.

Si vous annoncez des possibilités d'évolution qui n'existent pas réellement, vous créez de la déception.

Si vous présentez certains horaires mais que la réalité est différente, la confiance est rapidement fragilisée.

À l'inverse, une entreprise qui sait ce qu'elle propose, qui communique honnêtement et qui construit un véritable parcours d'intégration augmente ses chances de stabiliser ses équipes.

Le meilleur recrutement est celui qui débouche sur une relation de travail durable.

Alors, que faire lorsque l'on n'arrive plus à recruter ?

Je ne commencerais pas forcément par publier une nouvelle annonce.

Je commencerais par poser un diagnostic.

5 questions à vous poser

1. Pourquoi ce poste est-il difficile à pourvoir ?

2. Pourquoi les candidats ne répondent-ils pas ?

3. Pourquoi les personnes recrutées ne restent-elles pas ?

4. Qu'est-ce que l'établissement propose réellement à ses salariés ?

5. Les pratiques RH sont-elles cohérentes avec le discours tenu lors du recrutement ?

Les réponses peuvent être très différentes d'un établissement à l'autre.

Et c'est justement pour cela qu'il n'existe pas une recette unique du recrutement en hôtellerie.

Un hôtel indépendant de 25 salariés n'aura pas les mêmes problématiques qu'un établissement de plusieurs centaines de collaborateurs.

Un hôtel saisonnier n'aura pas les mêmes enjeux qu'un établissement ouvert toute l'année.

Un restaurant gastronomique n'aura pas les mêmes besoins qu'un établissement de restauration rapide.

Le diagnostic doit donc partir du terrain.

Mon approche chez L.A. Ressources

C'est précisément cette approche que je souhaite développer avec L.A. Ressources.

Mon parcours m'a permis de croiser deux réalités qui sont parfois traitées séparément :

le droit social et le terrain de l'hôtellerie-restauration.

J'ai travaillé comme juriste en droit social et dans les relations sociales.

J'ai également exercé plusieurs années en Ressources Humaines dans l'hôtellerie.

J'ai donc connu les problématiques RH à la fois sous l'angle juridique et dans la réalité opérationnelle d'un établissement.

Et cette double expérience m'a appris quelque chose d'important :

une politique RH peut être parfaitement construite sur le papier et pourtant ne pas fonctionner sur le terrain.

À l'inverse, une entreprise peut avoir de bonnes pratiques sans forcément les formaliser ou les sécuriser correctement.

Mon rôle est justement de faire le lien entre ces deux réalités.

Recruter mieux commence parfois par regarder autrement

La pénurie de candidats est réelle.

Les chiffres le montrent.

Mais réduire toutes les difficultés de recrutement à une simple absence de candidats serait, à mon sens, trop facile.

Parce que derrière un recrutement difficile, il peut y avoir une question d'organisation.

De management.

De conditions de travail.

De rémunération.

De formation.

D'intégration.

De communication.

Ou encore de conformité RH.

C'est pourquoi, avant de chercher à recruter davantage, il peut être utile de prendre un peu de recul.

Pourquoi les candidats ne viennent-ils pas ?

Pourquoi certains viennent-ils mais ne restent-ils pas ?

Pourquoi certains postes sont-ils constamment vacants ?

Qu'est-ce que les salariés vivent réellement au quotidien ?

Ce sont souvent ces réponses qui permettent de construire une stratégie de recrutement et de fidélisation réellement adaptée.

Et si votre problème de recrutement était en réalité un problème RH ?

Chez L.A. Ressources, j'accompagne les professionnels de l'hôtellerie-restauration sur leurs problématiques de RH, droit social, organisation et management de transition.

L'objectif n'est pas de vous remettre un rapport que personne ne consultera ensuite.

L'objectif est de comprendre votre situation, d'identifier les points de vigilance et de construire des actions adaptées à la réalité de votre établissement.

Recrutement, turnover, organisation RH, temps de travail, conformité sociale, management ou fidélisation : il n'est pas toujours nécessaire de tout changer.

Parfois, quelques ajustements bien ciblés peuvent déjà faire une vraie différence.

Vous recrutez en permanence sans réussir à stabiliser vos équipes ?

Commencez peut-être par regarder ce qui se passe à l'intérieur.

C'est souvent là que commence une véritable stratégie de fidélisation.